Inclusie, diversiteit, sociale veiligheid?

Ja het is zover. Mijn boek over Diversiteit en Inclusie komt dit jaar uit.

Uit morele noodzaak aangezien het onderwerp een steeds negatievere lading krijgt en de aangeboden oplossingen, zowel intern bedacht als extern opgehaald meer leiden tot polarisatie dan tot (maatschappelijke-) duurzame verbinding. Het imago van Nederland als tolerant land is al enige tijd aan erosie onderhevig. Het enkelvoudig en simplistisch benaderen van dit onderwerp is usance geworden evenals het praten over 'daders', 'slachtoffers' en 'helpers'. De zogenaamde dramadriehoek ten voeten uit. Praatprogramma's haken hier gretig op in door personen aan de gesprekstafel uit te nodigen die het maximaal met elkaar oneens zijn en daardoor in de valkuil stappen om elkaar te overtuigen van het eigen gelijk. Leve de kijkcijfers!

De tijd van het praten over constructieve, productieve oplossingen lijkt definitief voorbij. Organisaties huren, als er zich een incident voordoet, uit pure paniek experts in en/of

voeren norm overdragende gesprekken. Dat klinkt ook goed en lijkt ook daadkrachtig. Zijn dit

echter duurzame interventies? Ik waag dat te betwijfelen.

Andere kijk op diversiteit en inclusie

Integriteit en diversiteit hebben voor iedereen een andere betekenis. Diversiteit is in mijn ogen breder dan genderdiversiteit ofwel man/vrouw verhouding. Iedereen mag er zijn en verdient het om met respect, zonder oordeel of negatief vooroordeel tegemoet te worden getreden. Dit laatste is vaak gemakkelijker gezegd dan gedaan. Vanuit mijn verschillende directiefuncties heb ik de gelegenheid gehad om met een groot aantal bestuurders over dit onderwerp van gedachten te wisselen. Wat mij daarin opviel is dat een groot deel van hen diversiteit en inclusie oprecht een warm hart toedraagt en ook uitspreekt dat zij dit onderwerp belangrijk vinden.

Toch lijken zij er maar niet in te slagen om een inclusieve, diverse en sociaal veilige

werkomgeving te creëren voor hun medewerkers; alle medewerkers wel te verstaan. Niet op de werkvloer en niet in de boardroom. De voorbeelden die door de media worden uitgelicht worden inmiddels breed uitgemeten. Als er dan stappen worden gezet dan lijkt het accent (gechargeerd) te liggen op genderdiversiteit, de aansluiting van de doelgroep van de Participatiewet. regenboogakkoorden en uiteraard ook lekker koken op de dag van de diversiteit. Dit is maatschappelijk zeer geaccepteerd.

Als het echter gaat om multiculturele diversiteit dan wordt de de verantwoordelijkheid daarbij vaak bij diegenen met een diverse (multiculturele-) achtergrond gelegd; zij moeten zichzelf laten zien. Zij moeten laten zien over kwaliteit te beschikken. Een reflex die ertoe leidt om minder of niet naar de eigen rol te kijken. Op welke wijze faciliteer je als bestuurder een werkomgeving waarin zij in hun eigenheid ook worden geaccepteerd? Grote organisaties vinden dit lastig. Of dit nu gaat om een grote gemeente of een middelgrote private organisatie. Ook met betrekking tot het sociaal veilig maken of houden van de organisatie.

De rol van de 'tone at the top' is en blijft belangrijk

Bestuurders zijn goed in staat om diversiteit (en inclusie) uit te dragen. De vraag is echter of zij ook deze twee begrippen op een effectieve manier kunnen verbinden in hun organisaties. Vanuit het hoofd (ratio), hart (drijfveren), buik (gevoel) en ziel (levenshouding/wereldbeeld).

Echt begrijpen wat het voor een organisatie betekent. De kansen zien en deze ook

benoemen en hier concrete stappen in zetten. Het antwoord hierop is nee vanuit mijn

optiek. Nog steeds lijken zij gevangen in het dogma 'diversiteit of kwaliteit'? Dit frame, hoe onterecht dan ook wordt nog steeds door veel bestuurders uitgedragen met de navenante effecten; 'koudwatervrees' en het versterken van, in dit geval 'bewuste' vooroordelen. Gedrag stuurt in dit geval gedrag.

De sleutel lijkt dan het onderzoeken van hun eigen waarden en normen en in hoeverre

diversiteit en inclusie daar expliciet een (positieve) plek in heeft. Dit zelfonderzoek kan

worden verbreed door met medewerkers structureel het open gesprek hierover aan te gaan.

Een andere sleutel is dat zij onderzoeken in hoeverre zij zelf in hun dagelijkse leven, los van

hun werk, zichzelf uitdagen om met verschillende groepen het gesprek aangaan. Zeg maar

een APK-onderhoud op hun eigen waarden en normenkaders door het actief opdoen van

betekenisvolle ontmoetingen met diegenen die niet op hen lijken. Hun eigen - niet productieve - ontstane wereldbeeld consequent ter discussie stellen. Niet alleen rationeel maar ook door het aangaan van ontmoetingen buiten de eigen leefwereld. Daar zijn concrete werkvormen en theorieën voor die ik in mijn boek beschrijf. Effectief, productief en constructief.

APK op leiderschap

Een organisatie die integriteit hoog in het vaandel heeft staan (en dit ook laat zien), die inzet op diversiteit en inclusie is niet alleen innovatiever maar ook sociaal veiliger. Welke organisatie wil dat niet?

Een van de grootste uitdagingen voor leidinggevenden is dus het 'APK onderhoud' op de eigen

waarden en normen ten aanzien van diversiteit en inclusie. Dat kan worden opgevolgd door

de concrete verbinding met integriteit/diversiteit/inclusie te leggen. Niet alleen

strategisch in de boardroom maar vooral ook in verbinding met de werkvloer. Niet alleen

naar aanleiding van een crisis zoals bij de Kinderopvangtoeslag Affaire of bij incidenten bij de

Nationale Politie of (grote) gemeenten maar vooral vóórdat een crisis optreedt. Niet alleen in taal maar ook in gedrag. Wat is jouw concrete waarneembare productieve bijdrage aan dit thema?

Acteer je na een crisis op deze onderwerpen dan verlies je jouw geloofwaardigheid als organisatie. Dit heeft weer een effect op het imago als aantrekkelijk werkgever met als resultaat dat het zoeken en vinden van talentvolle medewerkers lastig wordt. Zeker in een krappe

arbeidsmarkt als deze waarbij de zogenaamde 'ontgroening' en vergrijzing in rap tempo toeneemt. 

Dit specifieke leiderschap gaat om het versterken van het moreel en strategisch

leiderschap van de managers. Daarmee kunnen zij ook meer open staan voor een ander,

constructief handeling repertoire. Dat gaat helaas niet vanzelf. Dat vraagt een nieuwsgierige

actiegerichte houding en het gesprek aangaan met de werkvloer. Een open gesprek waarbij

de leidinggevende zich ook kwetsbaar durft op te stellen. Voorbeeldgedrag laat zien. Durft te reflecteren op de eigen waarden, normen, vooroordelen en navenant gedrag. De

kracht is dan om dit gesprek niet alleen aan te gaan met diegenen die op jou lijken want dat

is niet alleen 'uit de mode' maar ook niet effectief.

Het gesprek durven aan te gaan over wederzijdse verwachtingen is essentieel. De jongere generaties zijn zich hier gelukkig al meer van bewust. Zij laten meer en meer een inclusieve mindset zien en verwachten dit ook van werkgevers. Zowel in de publieke- als private sector. Zij dagen deze werkgevers hier ook steeds meer op uit. Terecht in mijn optiek.

Praktijkvoorbeeld

Ik was eind vorig jaar uitgenodigd voor een toneelstuk over diversiteit en inclusie. Dit toneelstuk vond plaats in de Meervaart in Amsterdam en werd gehouden voor de leidinggevenden van een van de grootste publieke organisaties in Nederland.  In het toneelstuk werden situaties nagespeeld waarbij bepaalde personen en werden uitgesloten op basis van hun afkomst en uiterlijk. Het was een erg realistisch toneelstuk en enkele toeschouwers waren ook zichtbaar geëmotioneerd. Na afloop van het toneelstuk mocht het publiek vragen stellen. Een van de leidinggevenden stond op en vroeg; maar hoe praat je nu met een zwarte man? Deze vraag trof mij.

Ik stond op en complimenteerde de leidinggevende uit het publiek met zijn kwetsbaarheid

en het feit dat hij deze vraag durfde te stellen. Ik legde uit dat ook zwarte mensen gewoon

personen zijn van vlees en bloed en dat het de kunst is om gewoon het gesprek aan te gaan.

Laat je daarbij niet weerhouden door beelden, overtuigingen die voor een deel zijn bepaald

door de context van jouw werk of omgeving waarin je leeft. Overigens had het woord zwart

ook vervangen kunnen worden door vrouw, personen uit de LHBTI+ groep enzovoorts. 

De leidinggevende in dit voorbeeld toonde persoonlijk leiderschap door te benoemen wat hem bezighield. Ik vond dat betekenisvol omdat hij durfde uit te spreken wat velen van ons voor ons houden. Onze onzekerheid om anderen die niet op ons lijken tegemoet te treden. Onze basis reactie om dan te handelen vanuit onze eigen beelden, normen, waarden en onze overtuigingen.

Toon dus moreel en strategisch leiderschap en maak het verschil door het tonen van

inclusief gedrag. Stel jouw eigen vooroordelen ter discussie en daag jezelf uit op het tonen van inclusief gedrag, voer het gesprek hierover; ook over de onderlinge verwachtingen. In verbinding met de medewerkers en de maatschappij. Daar ligt de sleutel. Niet in het zogenaamde 'door polariseren'. Dat is niet alleen de weg van de minste weerstand maar maakt ons ook als progressief land steeds minder geloofwaardig.